Solo hay una forma de hacer Lean: dejar de mirar hacia dentro y volver la vista hacia el cliente. Mirarle a los ojos. Él te dará la respuesta acerca del valor real de tu trabajo y de aquellas tareas que solo consiguen distraerte del propósito principal, que debe ser proporcionar valor. Y solo hay un ingrediente secreto para que este viaje funcione: despertar el comportamiento y la actitud de las personas.

Lean es un término introducido por Daniel T. Jones y James P. Womack en los años 90 para describir la forma de pensar y trabajar de Toyota. El principio central es que todo lo que hacemos, desarrollamos o fabricamos tiene que maximizar el valor para el cliente. En Lean, esto significa que todos los procesos, metodologías, inversiones y recursos deben enfocarse a aquello que aporte valor al cliente. El resto de las actividades, acciones o esfuerzos que no puedan vincularse con lo que el cliente percibe como valioso se considera residuo o desperdicio.

En Lean no hablamos necesariamente de complejas herramientas, se trata de aplicar sentido común de una manera estructurada, facultando a las personas para que alcancen todo su potencial. Introducir Lean en una organización ayuda a poner en marcha ese cambio cultural que afecta al modo en el que las personas trabajan y se consiguen resultados rápidamente aumentando la motivación. El escenario que devuelve permite optimizar los flujos de valor, facilitar la innovación y crear nuevos modelos de negocio.

AELIT

La Asociación Española de Lean IT (AELIT) nació como una iniciativa de empresas preocupadas por el valor al cliente/usuario. Nuestro objetivo es de promover las mejores prácticas y herramientas Lean IT entre el tejido empresarial de nuestro país.

Lean IT es un catalizador para el cambio positivo, que vence la inercia y la resistencia que ha impedido a muchas organizaciones avanzar hacia la mejora y la innovación. Esto se consigue a través de un cambio de paradigma en el comportamiento y actitud de las personas, con el objetivo de hacer nuestras organizaciones más productivas y un mejor lugar para trabajar.

Lo más importante para nosotros es tener la mente abierta; en todo lo que hacemos hay un aprendizaje subyacente que empleamos para mejorar nuestra organización. De hecho, una de nuestras misiones es sumar conocimientos, referencias y mejores prácticas para que otras organizaciones puedan servirse de ellas y aprovechar las ventajas que propone Lean IT en cuanto a eficiencia, calidad, innovación y mejora continua.

Lean clinic

Precisamente con este objetivo en mente, hemos reunido a los profesionales que forman parte de la junta directiva de AELIT y hemos tratado de responder a algunas de las dudas más frecuentes que se plantean cuando una empresa comienza su viaje Lean. A lo largo estas líneas hemos planteado un breve resumen de algunas de estas cuestiones, pero os invitamos a que participéis en la sesión de tipo Lean clinic que hemos preparado en esta IV Edición del Congreso Nacional Lean IT, en la que podrás charlar con nosotros. Trataremos de responder de forma más personal y ampliar información en torno a todas estas cuestiones. ¡Te esperamos!

No hay una receta única para empezar con Lean, cada uno debe analizar cuál es su contexto, su realidad y su modelo

¿Por dónde se empieza?

En nuestra opinión, entendemos que se debe empezar por tener el convencimiento de que la organización tiene que hacer algo para mejorar, ya sea en su eficiencia, en su modelo de gobierno o en el de gestión del trabajo. O en todas estas áreas a la vez, ya que todas ellas están interrelacionadas.

Una vez que se tiene el convencimiento de que hay que hacer algo para mejorar, y que los más altos niveles de la organización han dado los pasos necesarios, avanzar en el camino es siempre más fácil.

No hay una receta única para empezar, cada uno debe analizar cuál es su contexto, su realidad y su modelo, para ir dando pasos hacia el objetivo perseguido y con el ritmo requerido.

¿El camino es diferente dependiendo del sector
o del tamaño de mi empresa?

En nuestra experiencia, los sectores de actividad no determinan el camino, porque el viaje Lean tiene una sola meta: la aportación de valor y la mejora continua.

Lo que sí que puede ser diferente es el itinerario que se siga. En ese sentido, el tamaño de la organización sí que tiene un papel importante, ya que las estructuras organizativas son diferentes y deben ser tenidas en cuenta cuando se inicia el camino.

¿Cuánto se tarda?

La transformación Lean no es un camino con un principio y un fin. Esto dura toda la vida. No empieza y termina, sino que es un esfuerzo continuo.

Estudios y experiencias de organizaciones que ya han hecho el camino nos dicen que han tardado de tres a cinco años en lograr una transformación duradera. Puedes lograr resultados graduales y notar mejoras al poco tiempo de empezar, pero si no hay un liderazgo persistente, y si no se continúa perseverando en el esfuerzo, hay riesgo de abandonar el viaje.

¿Necesito formación específica?, ¿para mí, para mi equipo?

Sí, se necesita una formación específica para entender los principios básicos que hay detrás de los métodos y las técnicas, y para que puedan ser adaptados al contexto de cada organización.

Esta formación puede abarcar temas muy diversos. Por ejemplo: pensamiento en sistemas; liderazgo y gestión del cambio; principios y valores Lean; desarrollo de productos; mejora continua; método y sistemas Kanban; herramientas Lean…

¿Cómo puedo convencer a la dirección?

No se trata de convencer, sino de demostrar que las iniciativas funcionan. Partimos de la base de que los tres requisitos básicos para lanzar una iniciativa Lean son, por este orden, 1) apoyo de la dirección, 2) apoyo de la dirección y 3) apoyo de la dirección.

Bromas aparte, es básico contar con el convencimiento de los más altos niveles jerárquicos para que las iniciativas Lean arranquen, avancen y perduren en el tiempo. Si eso ya se tiene, entonces el convencimiento solo puede venir de la mano de los resultados, y estos se consiguen aplicando un marco de trabajo basado en los principios y valores de Lean, que empiece por las personas, siga con los procesos y termine con la tecnología.

Es frecuente comenzar con un primer proyecto, en el cual un equipo de early adopters vaya experimentando y probando el nuevo modelo de trabajo, aplicando una política de mejora continua y obteniendo unas métricas que reflejen los resultados conseguidos.

Esa es la mejor manera de convencer: con hechos. Después de eso, y de que el equipo de entusiastas haya demostrado los resultados y cómo lo han conseguido, es frecuente ver que hay otras personas y equipos que se muestran interesados en participar en otras iniciativas, en ir adoptando la filosofía Lean como parte de su proceso de trabajo.

¿Cómo se mide?

No se puede mejorar aquello que no se mide. Por eso es muy importante iniciar este viaje con una estrategia sobre las métricas. Estas tienen que ser métricas de valor, aceptadas, conocidas y entendidas por todo el mundo. No se trata de recoger datos por recogerlos, sino de que aporten un valor claro hacia la mejora de la organización.

Lo más recomendable es que estas métricas se enfoquen hacia indicadores o variables que tengan una traslación directa hacia la mejora de los resultados del negocio, como, por ejemplo, evitar la pérdida o rotación de clientes, aumentar el número de transacciones por canal, conseguir aumentar la calidad percibida por el cliente con nuestros productos y servicios, etc.

Para obtener esos indicadores se requiere un esfuerzo considerable sobre el modelo de recopilación de los datos, pero, una vez consensuado, hace que todo el mundo se enfoque hacia la creación de valor, que es uno de los principios fundamentales de Lean. También hay otras métricas que se emplean en Lean más relacionadas con el proceso, pero siempre están enfocadas hacia la mejora continua. Hablamos, por ejemplo. de lead time o cycle time, la tasa de errores por versión, el througput o rendimiento del sistema. Una vez analizadas, estas métricas determinarán a los equipos dónde hay ineficiencias y waste (desperdicio) que se traduce en una menor aportación de valor.

Lo primero es tener claro cuál es el flujo del proceso que vas a querer visualizar y gestionar con el tablero Kanban

¿Cómo diseño un tablero Kanban?

Lo primero que necesitas es tener claro cuál es el flujo de proceso que vas a querer visualizar y gestionar con ese tablero Kanban y para qué lo vas a hacer. Qué te mueve a ello: visualizar la carga de trabajo del equipo, poder trabajar de manera más ordenada empezando por lo más importante primero, ser capaz de atender con más agilidad los asuntos urgentes, entregar un producto/servicio en menos tiempo, etc. Esto es, el “para qué”.

Hay que tener en cuenta que puede haber implementaciones de Kanban personales (para tus propias tareas, como un método para mejorar la productividad personal) o para un equipo de trabajo. Nos centraremos en lo segundo. En este caso, es necesario que todo el equipo comparta la misma visión sobre el flujo de trabajo que vas a trasladar al tablero. Es decir, un entendimiento compartido de todas las fases, actividades y personas involucradas en el proceso.

Una vez que eso está consensuado, hay que representar en el tablero una columna por cada una de las fases del proceso, en el orden en que se produce el flujo de este. Cada Kanban (la tarjeta) representa el trabajo que tiene que ser hecho para que el proceso avance en el flujo, siempre hacia delante, hasta quedar completado. Esto es “cómo”. Eso sí, cuidado con introducir cambios que puedan contaminar el proceso tal y como es ahora. Uno de los principios del método Kanban dice “empieza por donde estés”.

Una vez que ya tienes la estructura de tu tablero, lo siguiente será definir las políticas de trabajo, es decir, qué debe suceder para que una tarjeta Kanban se mueva por el flujo de proceso y avance hacia la siguiente columna. Estas políticas determinan quién puede introducir trabajo en el tablero, en qué condiciones, cuándo se puede dar por terminado en cada etapa, etc. La clave es que las políticas sean visualizadas junto al tablero y que, de manera explícita, te hayas asegurado de que todo el mundo entiende lo que significan.

Define cuál es el límite de trabajo en curso (WIP, work in progress) que puede haber en cada columna del tablero. Esto determinará cuál es la cantidad de trabajo que puede haber dentro del sistema en un momento determinado. Este concepto, que es vital en Kanban, requiere un conocimiento más profundo del método. La aplicación de los límites WIP establece la diferencia entre un tablero Kanban y un sistema Kanban. Si estás interesado en comprender los límites del WIP, en la bibliografía de referencia de Kanban puedes encontrar mucha información para entenderlo y aplicarlo.

Por último, ponte a ello. Diseña el tablero junto a tu equipo y no te preocupes si hay que hacer algún cambio en su estructura hasta lograr que todo el mundo esté cómodo y refleje la realidad del flujo del proceso. Piensa desde el principio las métricas que se van a calcular y diseña las tarjetas Kanban pensando en ellas, para que sea más fácil recopilarlas y que se puedan establecer acciones de mejora una vez calculadas.