No por ser obvio es menos cierto: la forma en la que trabajarán las personas en un futuro no tiene nada que ver con la forma de trabajar actual. Las empresas, la economía, el entorno y, en definitiva, el mundo están en constante evolución; las olas de cambio cada vez están más cerca unas de otras y son cada vez más grandes.

Si pensamos en “olas” o en “eras” económicas, desde la primera oleada industrial —iniciada a mediados del siglo XVIII— hasta la actual era digital que se inició a principios del siglo XXI, veremos cómo los períodos de cambio de una a otra han ido siendo cada vez más breves. Esto ha llegado a tal punto que, en la actualidad, algunas de las generaciones que están ahora en activo han vivido varios de estos procesos de cambio; incluso han empezado a trabajar en una de estas olas y liderado después a sus organizaciones en la siguiente.

Por ejemplo, una persona que haya nacido en los años sesenta habrá empezado a trabajar en empresas nativas de la denominada era industrial, donde la mejora de procesos era la clave. A lo largo de su trayectoria se habrá desarrollado profesionalmente, incorporando las necesidades propias de la era de la información, en la que el cliente estaba en el centro de las organizaciones; la natural evolución lleva a que estas personas dirijan las compañías en la actual era digital, en la que el dato y las redes toman el relevo en importancia.

Personas

En cada una de estas eras, la gestión de personas ha sido necesariamente distinta. Si en la era industrial la poca preparación de los empleados requería automatización y estandarización de procesos guiados por una capa directiva firme, a medida que se ha transitado hacia entornos en los que la preparación de los empleados es más alta y existe la necesidad de tomar decisiones rápidas, o muy rápidas, la forma de gestionar a las personas también se modifica.

Ya no vale con decir lo que se debe hacer, ni con un bonus a final de año: los empleados del conocimiento piden otra cosa, al igual que las olas económicas.

Si a todo esto le añadimos que estamos en la época de la historia en la que más generaciones conviven en el entorno laboral (golden workers, baby boomers, X, Y, Z), y que todas estas generaciones tienen conceptos muy distintos del trabajo y de la vida, el cóctel digital está servido.

¿Qué es lo más diferenciador para la C-people? ¿Qué le quita el sueño debido a las olas producidas por el terremoto digital? A partir del resultado de una serie de estudios que se han realizado en torno a estos temas (ver cuadro) se han identificado trece olas que todo mánager debe estar preparado para surfear:

1 | La experiencia del empleado

Los empleados exigen una experiencia que cubra la felicidad y el bienestar. Más del 50% del tiempo que pasamos despiertos lo dedicamos al trabajo y, cada vez más, los empleados valoran estar cómodos en su entorno laboral, ya sea en una oficina espaciosa y agradable o realizando teletrabajo desde sus casas.

2 | Agilidad organizacional

Las empresas buscan formas de sustituir las jerarquías estructurales por redes de equipos. Los ejecutivos lo ven como uno de los medios más importantes para mejorar el rendimiento del negocio, pues dota de velocidad y capacidad de decisión a sus organizaciones.

Las empresas buscan formas de sustituir las jerarquías estructurales por redes de equipos

3 | La fuerza de trabajo combinada

La fuerza de trabajo es mucho más que solo los empleados. Los trabajadores autónomos y los que se enmarcan dentro de la denominada economía gig son las últimas incorporaciones al capital humano de las empresas.

La mezcla de empleo y espíritu empresarial es exactamente lo que buscan las generaciones más jóvenes de trabajadores. Combinar esto con equipos de trabajadores, internos y externos en equipos hace que las organizaciones cuenten con una fuerza laboral verdaderamente combinada.

4 | Aprendizaje escalable

La vida media de las habilidades aprendidas sigue disminuyendo. La experiencia de aprendizaje corporativo necesita ser transformada, desde un sistema de empuje hacia uno basado más en la tracción, que permita ayudar a las personas en todos los niveles. La ventaja competitiva significa ser el que aprende más rápido. Toda la organización debe convertirse en un sistema de aprendizaje acelerado y esto es posible cuando las personas pueden decidir por sí mismas qué aprender, en qué momento y de qué forma.

5 | Adquisición de talento

Las exigencias para reclutadores y candidatos siguen creciendo. Mientras, el promedio de permanencia en los puestos de trabajo sigue disminuyendo. ¿Cómo se contrata para puestos de trabajo que no existían? ¿Cómo se requiere que los candidatos tengan habilidades que todavía están por aprender? La globalización genera nuevos retos y oportunidades. El movimiento de personas y tecnologías aumenta tanto la competencia como la innovación. ¿Cómo pueden los reclutadores enfrentarse a todo ello? Deberán cambiar la forma de contratar, con la ayuda de la tecnología y basándose en algo más que la experiencia declarada por los candidatos.

6 | Recursos humanos y puestos de trabajo digitales

Teniendo en cuenta este escenario, el área de recursos humanos debe convertirse en un líder de la organización digital. Dado que las empresas y las personas confían cada vez más en las tecnologías, los recursos humanos no solo se enfrentan a la tarea de digitalizar sus plataformas, sino también a la de desarrollar lugares de trabajo digitales para los empleados.

Deben desplegarse nuevas tecnologías que cambien la forma en la que las personas trabajan y se relacionan entre sí, como una fuerza laboral digital en red.

7 | People analytics

Los datos que facilita la tecnología nos ayudan en la gestión de empleados. La analítica de personas se ha convertido en una disciplina empresarial seria y el trabajo del científico de datos se está ampliando lentamente para cubrir los recursos humanos.

Los nuevos expertos están utilizando el análisis de datos, el de interacción y el de redes sociales, a través de cientos de fuentes de datos —ya sea reportados o medidos— para entender mejor lo que está sucediendo en la empresa. En un futuro próximo podemos esperar tecnologías que puedan identificar cómo se sienten los empleados y ajustar la comunicación personal y el coaching en consecuencia.

8 | Liderazgo rejuvenecido

Un tiempo diferente requiere un liderazgo diferente. Las generaciones que entran en el mercado laboral están compuestas por nativos digitales con unos valores y una concepción de la vida y del trabajo muy diferentes que requieren otra manera de liderar.

La capacitación formal y el enfoque tradicional para el desarrollo del liderazgo son muy poco atractivos para los jóvenes. Un mejor enfoque implica una cultura organizacional centrada en la experimentación, el intercambio de conocimientos, las capacidades digitales, el coaching y la gestión entre pares.

9 | Robótica e inteligencia artificial

Las máquinas inteligentes y la informática cognitiva han pasado a la historia. Los informes de los expertos predicen que dos tercios de los puestos de trabajo actuales corren el riesgo de ser reemplazados por robots e inteligencia artificial. La empatía, la influencia, el liderazgo, la resolución de problemas y la toma de decisiones siguen siendo habilidades humanas.

Para que la automatización funcione, las organizaciones deben invertir en conexiones, interfaces y grandes conjuntos de datos de todos los canales posibles. La tecnología no solo reemplazará a las personas, sino que también las ayudará a asegurarse de que los trabajos humanos tengan aún más importancia y enfoque.

Ya no vale con decir lo que se debe hacer: los empleados del conocimiento piden otra cosa

10 | Continuous performance management

Se necesita un nuevo paradigma para la medición del rendimiento y las recompensas. El antiguo sistema de objetivos y metas en cascada, desde el CEO hasta el trabajador individual, ya no funciona. Las evaluaciones anuales del rendimiento son, para un número cada vez mayor de empresas, cosa del pasado.

En el mundo moderno de los negocios, la necesidad de alinear objetivos, medir el progreso y obtener retroalimentación es continua y multidireccional. En cuanto a las evaluaciones de los empleados, las empresas están pasando de un enfoque de arriba hacia abajo, orientado a los procesos, a un enfoque más ágil y basado en la retroalimentación.

11 | Redes y plataformas

Los flujos de valor se sustituyen por redes de valor. Las empresas con visión de futuro participan en ecosistemas digitales, en los que integran sus funciones de negocio con proveedores, clientes e incluso con la competencia. Esto crea empresas y plataformas completamente nuevas, en las que las funciones básicas de todos dependen en gran medida de una compleja red de socios digitales.

12 | Propósito y valores

Las compañías más valoradas en el mundo actual se guían por propósitos y valores, y la maximización del valor de sus acciones es solamente una consecuencia. Las empresas empiezan a preocuparse por la sostenibilidad, la transparencia y mucho más.

Mejorar el mundo comienza con la confianza. Mucha gente no confía en que las empresas hagan lo correcto y, a menudo, no ven a los ejecutivos como dignos de confianza. Será un gran reto para las empresas de todo el mundo recuperar la confianza de clientes y empleados.

13 | Diversidad e inclusión

Las empresas con mayor diversidad de empleados tienen más capacidad de adaptación y más ventajas competitivas. Las investigaciones muestran que las organizaciones altamente inclusivas generan más flujo de caja y más ingresos que las organizaciones no inclusivas. También son más innovadoras y más capaces de adaptarse al cambio.

Pero, quizá, lo más importante es que, en un mundo cada vez más transparente, cualquier problema de diversidad e inclusión puede dañar permanentemente la reputación de una empresa. Y esto sucede más rápido que nunca.

La formación de los trabajadores, para que reconozcan los sesgos y traten de eliminarlos de los sistemas y procesos, así como la publicación de informes sobre ello suele ser insuficiente. Aunque es un buen comienzo, no basta con cambiar la cultura de una organización.

La respuesta a este contexto

La pregunta sería: ¿cómo surfear estas olas? ¿Cómo conseguir navegar, impulsarnos con ellas sin caer de la tabla ni ser arrastrados por la marea digital?

Desde luego, la respuesta no es sencilla y requiere combinaciones de múltiples técnicas y metodologías. Aquí podemos hablar de Lean, Agile, Management 3.0, Lean startup, Lean change management…

C-people y las olas de la era digital

A lo largo de los últimos años, diversas entidades han desarrollado todo tipo de estudios acerca de los cambios que se están desarrollando en esta nueva era digital y cuáles de estas disrupciones se están identificando como prioritarias en la capa directiva de las organizaciones. Estos son algunos de los más relevantes: